HRBP跟传统的HR六大模块分工，是完全不一样的分工逻辑，从一开始主要的使命和要解决的问题都是完全不同的。它们的区别主要有以下方面★■◆◆■：

　　新的分工方式，直接把人力资源对业务部门最重要最有价值的贡献和服务放在了HRBP身上，由这样一群既是专业人力资源人士，又对业务情况非常熟悉的人◆◆★，来跟业务团队的主要负责人一起，做好业务团队的人力资源管理工作◆■★★。

　　对从业人员要求不同：传统人力资源各模块的从业门槛和要求相对较低，但HRBP要求在人力资源管理★■、组织发展等领域都要有比较深的理解并有实操经验，同时还要对业务非常熟悉；

　　人力资源6大功能模块的分工虽然很容易理解，但自从这门学科诞生以来就沿用的分工模式却越来越多地受到挑战◆◆★■◆■：

　　但细心一点会发现，办理这些事情的HR部门经手人以及他们所处的小部门◆■◆，可能都是不同的。这就涉及到传统的人力资源部门的分工问题。

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　　而要完成这些使命并扮演好新的角色，传统的人力资源分工模式是走不通的◆■◆，戴维·尤里奇在此基础上提出了人力资源三支柱模型：

　　之后，人力资源的开创者戴维·尤里奇对这种观点进行了反驳■■◆◆■★，进而提出了人力资源应该承担的4种角色：成为公司和各业务部门的战略合作伙伴、成为行政专家、打造高敬业度的员工团队以及成为组织变革的推动者。

　　无论是企业老板，还是公司各部门、上上下下的员工，都觉得辅助部门招一招人★■■★★■、发一发工资的人力资源工作■■◆★◆◆，是比较基础的后勤保障类工作■★◆，这其实跟人力资源被单独提出来作为一门学科并在企业里设置专门部门的初衷相去甚远◆★■◆■★。

　　汉语翻译也出来了，相信还是有很多人云里雾里，不知道这到底是一个什么样的角色和岗位◆◆■★，甚至包括很多HR同行★◆◆■◆，也对这个有些新鲜的概念似懂非懂。

　　BP是英语单词Business Partner的首字母缩写，可以翻译成商务合作伙伴、业务合作伙伴。

　　使命和目标不同◆★：传统HR的核心目标是基于工作任务的★★◆■★，做招聘的就是帮公司招到人、做薪酬的就是算好工资◆■★■◆；但HRBP的核心目标是基于问题解决的◆★★★◆，所有传统人力资源模块都是解决业务部门★◆★“人”的问题的工具■★，最终需要实现业务部门长期的更高人效的健康发展；

　　在美国的《财富》杂志上，更是有专家撰文写了非常耸动的标题“炸掉人力资源部◆★”★■■■★■，因为在这位专家的眼里★★◆■★◆，发工资的活可以让财务做，招聘入离职可以让各部门招聘一个助理做，人力资源部门完全没有存在的必要。

　　传统人力资源一共分为6大模块的功能：人力资源规划、招聘配置★◆★★◆◆、培训发展、薪酬福利、绩效管理和员工关系■★◆。

　　事实上，在实践中，BP通常是HRBP的简称，而HRBP，则是英语单词Human Resource Business Partner的首字母缩写◆◆★★■，一般被翻译成人力资源业务合作伙伴。

　　通过这样的分工，相信即便是人力资源以外的非专业人士，也一看名字大致就知道各个模块主要负责哪些工作。

　　作为一名职场人，我们平时对人力资源部门的了解，一般会认为这就是一个帮我们算工资★◆◆、给我们交社保公积金、办理入离职手续、以及把我们招进公司的部门，其它顶多就是知道培训、绩效考核★★◆◆◆、升职等也需要人力资源部门经手■◆★■。

　　收入水平及定位不同：传统HR一般都被定位为后勤保障部门的支持性人员★★◆，而HRBP则都是业务负责人在人事决策上最需要依仗的人。定位的不同也就决定了两者在收入上的巨大差距，你去招聘网站上搜一下HRBP的薪资，动辄赶上较好的程序员工资了。

　　即将人力资源的功能分为三大部分★★★：负责基础人力资源工作并将其标准化的SSC（共享服务中心）、负责专业化人力资源工作的专家团队COE★◆★■■★，以及连接人力资源与业务部门的HRBP（人力资源业务合作伙伴）◆■■■◆◆。